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信息化项目管理的三要素
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召开分段状态与分段堆场管理系统实施准备会
今天中午召开分段状态与分段堆场管理系统实施准备会，该系统开发采用flex+CXF+Spring+Hibernate+SQLServer架构，主要由同事一个搞定，系统主要对分段脱胎到船台（坞）搭载的状态进行跟踪，对分段堆场进行管理，逐步达到分段阶段完工状态,进出堆场有计划有步骤．
目标达到统计分段的制造周期，分段的周期率，规范分段阶段状态．
后继几期工作将作如下安排：
１．进一步将功能扩展向前到分段的制造阶段（下料，装配，小组，中组等），向后到分段搭载的阶段．
２．完成分段的生命周期的管理，在此基础上增加分段预舾装，制造各阶段的工作包登记，结合一卡通系统统计分段的工时数，开发外包任务管理系统，整合外包劳务资源管理系统．
３．建立船体建造工时模型
收藏-船舶企业精益物流管理技术
孙爱东，王 波
(上海理工大学管理学院，中国上海200093)
摘要：船舶企业物流与电子、汽车制造业物流相比有其独特性，表现为物流量大、周期长且具有动态性，需要利用精益物流思想重新树立物流管理原则；在内部物流管理方面，需要强化工程基础数据的获取与管理技术，强化作业现场物流管理技术，优化船舶构件编码技术；在外部物流管理方面，需大力采用先进通讯技术，减少采购时间，降低采购成本；物流信息管理平台的建立，是优化物流管理的基础。
关键词：船舶；物流管理；物流技术；信息系统
中图分类号：F506 文献标识码：A 文章编号：1008—5092(2008)02—0017—04
物流一词是第二次世界大战期间从军事后勤学(Logistics)的含义演变而来的⋯ 。物流技术(Logistics technology)是物流活动中所采用的自然科学与社会科学方面的理论、方法，以及设施、设备、装置与工艺的总称。物流管理(Logistics management)是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制的过程。
一、船舶企业物流的特点
船舶生产与汽车、电子制造业等企业有很大不同，其特点如下。
首先，造船企业属于项目型企业，按订单组织生产，单件小批量；
其次，船舶的建造周期长，交船期有严格的限制，一般来说，从签合同到交船需2—3年的时间，造船企业在建造期间会受到原材料供应、市场、汇率、气象和船东等因素的影响；
再次，船舶的设计周期长，信息量大，并伴随着不断的修改；在生产和设计中，由于项目结构复杂，需要众多专业的协同作业；
最后，造船企业是船舶总装厂，大量的零部件需要外购或外单位协作生产，资金的流动量和占用量非常巨大。
由于造船企业的上述特点，造船企业的物流管理非常复杂，而且与大批量生产企业的物流管理差异显著，由此造成适用于汽车、电子行业的物流管理技术在造船企业并不能得到有效运用，需要针对船舶企业的特点，发展适应于造船生产特色的物流技术。为此，基于精益生产思想，推行精益物流体系，减少物流过程中的一切不合理现象和浪费，并不断加以改进，以达到运输量最少、运输距离最短和运输时间最短的精益化物流，从而实现造船成本、周期和效率的最优目标，是改善我国船舶制造企业物流管理现状的有效途径之一。
二、精益造船物流管理思想
船舶生产系统的价值链是按船舶制造阶段产品的逐步升级，从原材料采购直至终端产品形成为止的一个价值升值过程 J。在该过程中，有许多环节是产品形成和价值增值的必要环节，如钢板的切割、零件的焊接、组装，直到船体分段的拼装；有一些环节是不增值但必不可少的，如零件、部件的运送、装夹和定位；但也有许多既不增值也不必要的环节，如原材料的库存、在制品的库存和多余的劳动动作。从精益思想角度考虑，有必要
加强船舶企业物流管理，删除既不增值又不必要的环节，减少不增值但必不可少环节，以降低对生产时问和空间的影响，实现精益物流管理。
造船精益物流管理就是运用精益思想对企业外部和内部物流、信息流和服务流进行管理，消除供应和生产过程中非增值的浪费，节约运输和存储成本。
三、船舶企业物流管理若干关键技术
船舶企业作为典型的制造型企业，其物流管理的目的是使各个物流环节实现无缝连接，减少人工浪费、资金占用、物料停滞、设备闲置、任务停顿和信息阻塞。造船物流管理中的一切基础理论与实用技术，都是为了使物流更加通畅这一目标而应用。
1、工程基础数据体系生成、管理与应用
工程基础数据是建立、组织和维护企业的各种工程技术和生产要素的数据。这些基础数据包括：产品的结构信息和BOM、工程设计图信息、产品设计信息、生产制造工艺规程、制造资源如机器、加工中心和其它生产要素的数据以及上述信息的历史数据等。
(1)工程基础数据获取技术
由于物流系统涉及的基础数据绝大部分都是由企业的其它系统产生或者提供的，所以通过分析不同子系统之间的关系，建立物流系统与其它系统的接口，获得基础数据。例如，可以由CIMS提供有关生产计划的数据，由供应链系统提供有关采购供应产品的数据，由ERP系统提供有关资源的数据等。
(2)工程基础数据的体系结构和表达形式
在造船企业的物流体系中，流通中心已发展为两大层次的物流节点网络，即区域流通中心网络和车间流通中心网络 。针对这种情况和造船企业复杂的物流系统，可以采用层次化的物流计划系统，采用分层结构进行建模，其模块化和层次化的概念不仅为通用的物流仿真提供了清晰、灵活的解决方案，而且使得系统具有很强的灵活性和可扩展性。
(3)工程基础数据管理技术
数据管理技术关系到物流系统能否高效利用，对于船舶企业物流管理系统中的工程基础数据进行插入、删除、修改、查询和统计、关联等管理功能，提高数据输入、处理、输出的效率和准确性、一致性是关系到物流管理系统能否稳定有效运行的关键。
(4)物流管理工程基础数据应用
产品的经营报价是造船企业与船东签订造船合同的基础，并且产品经营报价中物料报价和估算的准确与否直接关系到造船企业的赢亏。随着船东的个性化需求越来越高，造船企业在与客户的洽谈中面临着在很短的时间内比较准确地估算出船舶产品物料成本的问题。针对这种情况，主要考虑关键设备和关键技术参数，对快速船舶产品报价进行研究，分析造船企业中的产品技术报价的工作流程，提出在集成环境下基于造船企业典型特征的快速物料估算与报价模型，是物流管理中基础数据的潜在应用领域。
2、作业现场物流管理技术
(1)船体建造装配和舾装物流
在船舶产品的制造过程中，建造、舾装和涂装构成了船舶制造的主体，通过对上述几个主体的研究可以建立起适合船舶企业生产、管理需要的物流体系结构，通过对物流业务流程和数据流程的优化建模，实现减少流动资金的占用和在制品的数量，在规定的时间将规定数量的物料配送到规定的地点，从而提高造船企业的资源利用率和生产效率，缩短建造的周期。
船体的装配物流，主要是船体的建造过程中部件的装配、分段的装配、分段的总装、船台装配和涂装等作业的物流。为更好的完成装配任务，需要建立制造执行系统(MES)，根据BOM生成和转换技术生成船舶产品完整结构树，将船体的建造分解成若干的系列装配任务，为每个装配和作业任务分配相应的资源，同时自动生成船体装配和零件加工所需要的各种生产信息文件，下达配送各工种的作业任务所需要的资源。
船舶产品的建造主要由船体建造、舾装和涂装3部分组成，其中舾装的物流流程最为复杂。因为舾装作业的工种多、工序复杂、物料需求品种繁多、外协和外购件多、而且多工种交叉作业，所以占用了较长的生产周期和较多的工时。因此，研究舾装件的物流管理技术对船舶企业的生产重要的意义和价值。
舾装件的物流管理技术的指导思想就是由繁化简，将品种繁多数量庞大的物料和零部件按成组技术的原理，按照造船工艺组合成舾装托盘分类管理。由于托盘是现场生产作业的最小单位，也是舾装件的内场制造、采购、集配中心的集配、外场安装的最小单位，因此托盘化的管理能够使舾装件的物流运作流程管理达到标准化、模块化、最优化的效果。
(2)物流流程标准化
物流是企业运作的主线，但船舶制造企业物流信息量大、品种多、变化多，而且覆盖设计、工艺、订购、存放、加工、半成品制造、集配、装配、总装、试验、交货、售后服务等各环节，同时又流转于车间、设备、场地、船台、船坞、码头、库房、协作单位等各场所。另外，由于各个造船厂存在多套系统，多个体系重复，系统之间互相干扰冲突现象时有发生，物流流程的不适应成为普遍现象。因此，物流流程的标准化研究将使物流的流程适用于不同的造船厂和企业内的不同系统，以方便与其它系统模块接口，使物流管理信息系统具有广泛的兼容性和通用性。最后在标准化流程的基础上，对物流流程采用经营过程重组(BPR)技术加以优化，就能够提高船舶企业的物流流通效率，优化物流的流通量。
(3)物料搬运和配送系统的设计
长期以来，我国造船企业重视生产，而轻视被认为是企业第三利润源泉的物流，在整个制造过程中物料任意堆放、积压、无序流动，吞噬着企业巨额流动资金。因此，研究电子商务和精益生产环境下的物流配送和搬运，建立与精益生产相适应的面向CIMS的敏捷搬运系统和网络化配送管理系统，实现物流在时空优化(即及时、按需、准确)配送与搬运，对于提高生产效率，降低成本，优化物资的调配、移位和仓储，保证交船期具有重
要的意义。
(4)WIP(在制品)物流管理
造船企业由于工艺(成组技术)、运输、周转、库存流动和车间之间的运输而存在大量的在制品，在制品的存在不但占据了大量的流动资金、生产空间，更为重要的是在制品的保管和使用前的除锈和再次涂装等附加作业浪费了大量的人力和物力。研究拉动式的准时化物流管理技术，优化物流的流通存量，保证物流过程的连续性，达到减少在制品的数量、提高车间的生产效率的目的。
3、船舶产品构成及编码技术
(1)编码间关联技术
造船物流的全周期中物料实体被不同部门进行了不同的标识，每套编码的分段规则不同，编码间相关联的部分成为唯一继承且表觋了物料实体的信息，因此编码间关联技术的研究就成为编码技术的首要任务。
(2)研究生产、设计编码与物流编码的映射关系，建立中性物流编码
不同的造船厂家在设计部门和生产部门都有自己的一套编码。为了适应不同船厂现有的编码系统，物流编码则必须是中性的(即不是针对某个船厂个体，而是针对整个行业)，因而物流编码的建立要确保独立性和相关性的统一。
(3)中间产品虚实耦合编码的研究
现在各船厂中间产品的堆放形式比较混乱，且没有章法可循，因而对中间产品的编码需要特殊的研究，研究其存储过程及其需要的虚实储存仓库，进行虚实耦合编码。需要的研究有：中间产品及托盘的信息表建立，中间产品的结构、工艺及唯一名称建立；中间产品在物流流程标准化工艺过程中时间、空间的信息分析研究；利用中间产品在物流周期中空间、时间的虚实耦合原理建立中间产品的编码体系构架；结合中间产品工艺、结构
的特点，在上述编码体系构架的基础上建立完整的中间虚实耦合物流编码体系。
(4)物料编码的兼容性和可拓展性研究
造船工业的不断发展，船厂造船能力，造船型号的不断扩大，物料编码也不应该只停留在船厂现有的需求能力上，更应该研究其兼容性能和国际接轨的能力。主要研究有：物流中性编码与设计部门结构相似关键编码体系接口技术与转化技术研究；物流中性编码与生产部门工艺相似关键编码体系接口技术与转化技术研究；物流中性编码与管理部门信息、决策编码体系接口技术与转化技术研究。根据企业中长期的目标和预测分析系统对企业将来生产能力的推测，建立相适应的物流编码扩展体系模式；具有强兼容性和拓展能力的中性物流扩展编码的建立。
4、造船过程建模、重构与资源配置研究
物流是通过物流活动来实现的，物流流程是创造物资时间和空间效用的经济活动过程。因此可以认为物流流程是流程的一种，可以采用对业务流程建模的方法来对造船物流过程进行建模。但造船物流过程又有其自身的特点，造船物流过程除涉及物流活动外，还涉及众多的物流资源，如装卸、搬运设施等，因此在流程建模时必须表达出资源元素。造船物流过程中物流时间占产品总时间的比例较大，其物流所占成本较高。因此，对物流过程进行优化、重构更为重要。
5、船舶企业外部物流管理
船舶企业外部物流包括采购物流、销售物流和回收物流。在实际情况中，船舶回收南专门的拆船厂负责，船舶建造企业较少参与，船舶的销售以整船为单位与船东进行交易谈判，其管理主要是经济技术与经济政策方面的内容，在物流方面比较简单，因此，船舶企业的外部物流管理的对象主要是采购物流。船舶企业采购管理的目标是配合船舶生产过程，按时按量购置生产中需要的质量合格产品。外部物流管理的主要内容包括：
a)物流需求计划的制定：针对船舶企业的物料需求的特点，发展MRP技术，使物料需求计划满足船舶建造过程中动态物料需求的特性；
b)订单管理：在满足生产需要的前提下，根据总订货成本最小的原则上确定订货批量和订单发出时间；
C)库存管理：精益物流的目标是零库存，但在实际生产中，零库存难以实现，因此有必要建立库存管理模型，确定合理库存量，使库存成本减至最低；
d)货物信息跟踪：利用现有通讯技术和手段，制定运输策略，实时跟踪订货处理状态，及时发现和处理意外情况；
e)货物质量管理：建立质量管理体系，制定质量评价标准，与供应商协商处理质量问题；
f)供应商开发：考察与评估供应商能力，与合格供应商建立合作关系，减少供应风险，降低采购成本；
g)交易信息管理：管理交易产生的各种单据，利用先进通讯技术，实现无纸化交易，加快交易速度，降低交易成本。
6、物流信息管理平台
物流技术的发展经历了人工物流、机械物流、自动化物流和集成物流阶段之后，现已发展到智能型物流阶段。船舶企业物流管理直接为船舶生产服务，其管理系统所接受和处理的实时信息是并发的，具有随机性，种类多且相互数量庞大，用传统的人工方式已难以处理如此大量的数据。因此，建立物流信息管理系统软件平台，既是时代发展的趋势，又是船舶企业物流管理的实际需要。
四、结语
物流管理贯穿于船舶生产的整个过程，是船舶企业的第三利润源泉。船舶企业发展应用精益物流理论，有利于减少物流过程中的阻滞和浪费环节，使物流活动更加节约而通畅，从而有利提高生产率，降低生产成本，缩短生产周期，是当前我国船舶行业提高国际竞争力的有效手段之一。
参考文献：
[1]齐二石．物流工程[M]．天津：天津大学出版社，2002：68．
[2]陈强．中心制造船模式的研究与应用[D]．哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2001：12
[3]陈节贵，柳存根．造船企业物流[J]．造船技术，2002(5)：1—2．
Exquisite Logistics M anagerial Technology on Shipping Enterprises
SUN Ai—dong ，W ANG Bo
(Business School，University of Shanghai for Science and Technology，Shanghai 200093，China)
Abstract：Compared with the electronics and automobile manufacturing loglstics，shipping logistics has its specialities as the fol·
lowing：it commands large amount and long period with dynamieTherefore，the principles of logistics management need rebuilding
with the exquisite logistics；in the interior logistics management，the acquisition and managerial techniques of basic engineering
data as well as logistics managerial techniques on the spot need reinforcing and the coding techniques of shipping components
need optimizing；in the exterior logistics management，advanced communication technology needs adopting and purchasing time
and purchasing cost needs reducing as well；at the same time，the establishment of managerial platform on logistics information is
the basis of optimizing logistics managen Jent．
Keywords：shipping；logistics management；logistics technology ；inform ation system
基于项目管理的造船企业的计划管理
摘要：针对船舶制造企业的大型、单件、小批等特点，通过对传统造船模式和生产计划管理的分析，将项目管理思想应用于船舶制造企业计划管理中，对造船工程进行合理的任务分解，估算其各节点作业时间、定义使用的资源，确定计划的关键路径和资源配置，以及对计划进行跟踪和调整，有效的解决了造船企业中计划的大、中、小计 划脱节、计划实施过程中难以控制等问题，减少造船项目实施过程中的资源冲突，保证按期交货。
关键词：WBS，单件，小批，甘特图，CPM
0 引言
船舶制造业是一项复杂的系统工程，它具有单件、小批生产、周期紧、多工种时间有序、空间分道、产品设计及工程设计占有重要的地位等特点，特别船东订购的多样性、多变性以及产品的复杂性，零部件的多样性及工艺的多样性，决定了其生产组织与计划的复杂性，以及生产资源的复杂性[1]。
传统的造船工程计划管理是依靠造船工程师凭经验编制粗线条的计划，各工种和各类生产活动做到大致协调，在编制计划过程中没有考虑各工作的资源等问题。在计划实施过程中，出现大、中、小计划脱节，凭借监造师的经验、资格和能力进行调度和协调，结果造成船厂内各生产车间、部门、工种、船只之 间在时间、空间上的矛盾，无法从整体利益角度进行协调，造成计划失控，在多个品种、多个船台的性质下更为严重[2]。
造船项目进度管理是将船舶建造工程作为项目来管理，运用项目进度管理的思想，在项目实施过程，对各阶段的进展程度和项目最终完成的交货期进行管理[3]。船舶制造企业是典型的大型、单件、小批生产类型企业，针对船舶制造中存在造船成本过高，交货期得不到控制，资源存在冲突，信息不能共享等问题，将项目管理的理论及方法引入船舶制造业，合理有效地编制进度计划，优化资源配置，并针对制造过程实行计划的动态跟踪和控制。
1 传统造船计划管理
1.1 传统造船计划管理存在的问题
(1) 计划编制问题
项目体系的不完整，导致了计划体系的不完整。大、中、小日程计划相互独立，互不关联，各层次的计划项目不能对应，上一层计划不能制约和指导下一层计划，下一层计划不能主动反馈到上一层计划，层与层间逻辑关系不严密[4]。
(2) 资源冲突问题
造船的资源主要包括设备资源、人力资源、材料资源等。传统的计划编制过程中，没有明确造船任务所需资源的数量和时间。在任务开工之前，进行资源 调配，这样往往导致资源产生冲突，特别是多条船同时制造时，冲突现象更加严重。为了缓解资源冲突，必须进行加班、加点或延长工期，难以保证船舶建造的质量和交货期。
(3) 计划的控制问题
传统的造船计划管理只是按照制定的计划执行，没有将实际执行的情况和计划编制情况进行对比分析，特别是对于因资源等问题造成计划按期不能执行的情况，不能及时反馈到计划中。
(4) 造船交货期问题
传统的计划管理由于对任务分配不好、资源冲突、零件和材料的需要没有随着造船进度及时到货，生产过程中任何环节的一点小故障就可能影响到整个造船项目工作的顺利进行，导致造船周期的延误，周期一旦被拖延将会造成投资商或船厂多方面的损失。
1.2 目前改进计划管理的方法
(1) 甘特图：甘特图是最早出现的一种进度安排技术，用横坐标表示时间，每项活动用一个与水平方向平行的横条表示，横条长度表示活动完成需要的时间。甘特图容易绘制也容易理解，但在表达较为复杂的活动关系时，很难清楚表达。
(2) 关键路径法：关键路线法（CPM）是根据指定项目中各项活动网络逻辑顺序、单一活动时间和他们之间的逻辑关系，在此基础上进行网络分析，计算网络中各项活动的时间参数，即具体的最早和最迟的开始及完成日期，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化，以求得最短工期的方法。
(3) 计划网络评审技术：当具体的项目活动历时估算存在很大的不确定性时，使用较多。利用网络顺序逻辑关系估算项目历时。PERT与CPM的主要区别在于PERT利用活动的期望工期值代替CPM中最可能的活动历时[5]。
2 造船项目计划管理
2.1 造船项目任务分解
造船工程中任务众多，活动复杂，因此，在制定进度计划时，首先要将造船项 目层层分解为一系列可予管理的基本活动，以便项目进度的计划和管理。按照项目进度管理的要求，将制造过程分为以下几个子项目：设计、建造、下水实验、完工交船。将每个子项目再分解，设计阶段可分为基本设计；详细设计和生产设计，这样层层细分，可得如图1所示的WBS：
图1 工作分解结构(WBS)
2.2造船项目活动排序
在对造船项目分解后，确定各活动之间的逻辑关系，主要包括：完成-开始（FS）；开始-开始（SS）；开始-完成（SF）；完成-完成（FF）四种类型。活动之间的关系可以用甘特图，PERT图等形式表示[6]，造船项目活动排序如表1所示。
表1 造船项目活动排序
|
任务节点
|
前道节点
|
后道节点
|
关系类型
|
|
基本设计
|
—
|
详细设计
|
完成-开始（FS）
|
|
详细设计
|
基本设计
|
加工
|
完成-开始（FS）
|
|
加工
|
详细设计
|
船台加工
|
完成-开始（FS）
|
|
船台加工
|
加工
|
下水实验
|
完成-开始（FS）
|
|
下水实验
|
船台加工
|
完工交船
|
完成-开始（FS）
|
|
完工交船
|
下水实验
|
—
|
完成-开始（FS）
|
2.3造船项目活动历时估计
在对造船项目任务活动分解并排序后，根据各项活动的性质，采用专家评估法、类比评估法、PERT分析法和模拟法等方法[7]对各项活动的时间进行估算，如表2所示：
表2 造船项目活动时间估计
|
活动
|
开始时间
|
持续时间
|
|
基本设计
|
T1
|
A1个工作日
|
|
详细设计
|
T2
|
A2个工作日
|
|
生产设计
|
T3
|
A3个工作日
|
|
加工
|
T4
|
A4个工作日
|
|
船台加工
|
T5
|
A5个工作日
|
|
下水试验
|
T6
|
A6个工作日
|
|
完工
|
T7
|
A7个工作日
|
2.4 造船任务所用资源的确定
根据造船项目任务的分解，确定各项任务在生产过程中所使用的资源的数量，根据项目活动时间和使用的资源，确定船舶项目的总体资源需求数量，并对存在资源冲突的活动，进行调整，达到资源、时间约束条件下的计划安排最优，造船任务所用资源如表3所示。
表3 造船项目活动的资源分配
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活动
|
开始时间
|
结束时间
|
设备资源
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钢材预处理
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T1s
|
T1e
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传送设备、多辊矫平机、抛丸除锈机、自动喷漆设备、烘干设备、号料样板
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构件加工
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T2s
|
T2e
|
龙门剪床、压力剪床、半自动气割机、门式自动切割机、光电跟踪自动气割机、数控自动气割机、刨边机、铣边机、气割机、肋骨冷弯机、数控肋骨冷弯 机、型钢矫直机、中频加热肋骨弯曲淬火机、三辊弯板机、四辊弯板机、水压机、油压机、气压机、万能弯板机、数控弯板机、折边机、数控水火弯板机、爆炸成形 设备
|
|
部件装配焊接
|
T3s
|
T3e
|
焊接设备、吊车、航车、龙门吊
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分（总）装配与焊接
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T4s
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T4e
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焊接设备、吊车、航车、龙门吊、胎架、脚手架、墩木、测量仪器
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下水试验
|
T5s
|
T5e
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测量仪器、下水墩木、滑道、滑板、下水支架、止滑器、仪表、测量器具
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2.5造船项目进度计划制定
造船项目进度计划的确定主要有主进度计划，年度生产计划和月度生产计划。总进度计划是编制详细的作业进度计划、原材料、外购件采购计划、资源分配计划的基础[8]。
总进度计划是根据造船任务的分解、活动时间之间的关系，以及活动时间的估计，确定造船项目的关键路径和关键路径的日程，如果关键路径上所需的时 间大于船舶交货期，就需要根据对活动之间的关系和时间进行调整。年度计划是将总进度计划的多个项目日程计划进行合并，反映整个年度总的生产情况，包括船体建造（材料加工，部件装配，分段制作，总装等）、舾装、涂装、出图、资源供应日期等。年计划随项目日程计划调整。月计划编制是根据总进度计划、上月生产情 况、本月生产情况、资源供应情况进行编制，编制顺序是船体建造、舾装、涂装、资源供应日期等计划。在编制计划过程中，将各项活动所需的资源考虑进来，而多个活动可能同时需要一个资源，造成资源的冲突，如一些高技术作业内容和昂贵的船厂设施，例如船台、船坞，得不到合理利用，使得生产成本提高、工期延误。因 此，计划的确定是个动态过程，根据企业的实际加工情况，进行动态调整。
2.6造船项目进度计划控制
造船工程建造期间要根据制造总周期的长短确定情况反馈的时间及频率，收集完工情况、实际工时、生产资源消耗，对生产中的异常情况及时报告。将实际进度和计划进度进行比较，发现问题，并根据需要及时调整计划，调整后的计划应到及时反馈到上一层计划，对它进行相应的调整，总的进度计划也要随 之调整[9]，整个造船计划管理过程是一个动态的控制过程。
3 用Project实现造船项目计划管理
在对造船项目计划管理分析的基础上，本文采用Project项目管理软件对45000吨位的某型号船舶进行任务的定义、活动的排序、资 源的定义，采用甘特图、网络图等方法编制项目的总体进度计划和计划执行的关键路径，并根据计划安排中的资源冲突情况进行调整，项目实施后，能对项目进行跟踪。
(1)任务分解、历时估计、资源定义，如图2所示
图2 造船项目任务、历时、资源图
(2)检查以下问题：日期冲突、资源冲突，对计划加以调整，若时间超出合同要求或上层计划
图3 资源使用冲突图
(3)输出相关网络图，确定其关键路径，如图4所示
图4 网络图
4 结论
本 文分析了项目管理在造船计划管理中的应用，给出了实现造船项目计划管理的方法和步骤，但由于造船是一项非常复杂的工程，不同的船厂根据自身的条件对船的任 务分解程度不同，因此本文只是给了总体进度上的探讨，并且对于造船的多项目计划、时间、资源的约束等方面没有作深入的分析。
物资成本管理系统上线讨论会
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对实物流、信息流、资金流的管理
产品(实物)是从最初供应商流向最终客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。供应链管理实际上是对实物流、信息流、资金流的集成管理。
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链可以是一层关系：一个客户和一个供应商。复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法)。
拿流行的iPod为例。就生产环节讲，三星给苹果供应芯片，是苹果的直接供应商;笔者所在的公司给三星提供生产芯片的设备，是苹果的子供应商;而苹果则是 最终客户。就销售环节讲，苹果是供应商，供货给配货中心(批发商);配货中心进一步供货给零售商;然后产品到了消费者(最终客户)的手上。
在上面的供应链中，产品(实物)是从最初供应商流向最终客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。供应链管理实际上是对实物流、信息流、资金流的集成管理。
顾名思义，实物流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等，其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造和运输产品。例如对零售业巨头沃尔玛而 言，在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产成本、仓储成本、运输成本是否最低。其中运输与仓储又是物流管理 的核心内容。
但从概念上讲，实物流又不全是物流。物流说到底是把产品从甲地搬到乙地，而实物流还包括生产部分，例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属实物流的范畴。
信息流与实物流结伴而行。举个很简单的例子，你要寄一个包裹，填写的表格就是为沟通信息。包裹的流动形成实物流，表格的流动则形成信息流。对一个多重、复 杂的供应链，信息的有效流通就非常重要，也往往比实物流更难管理。供应链管理更多的是对信息流的管理。如果你问有经验的进出口人员，他们八成会告诉你，各 种单据比产品流通更难对付(单据构成信息流)。
如果出问题，八成便是单据出了问题。要么是单据丢失，要么是信息不准确。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。货量不准、标签出 错、包装出错、货号出错、质量证书没附上等，应有尽有。而预测信息在整个供应链上传递时出现的失真，历来是供应链管理的最大挑战之一。
资金流看上去没有实物流、信息流重要，但却是盘活一个供应链的关键，因为资金是企业的血液。相信大家对上世纪八九十年代的“三角债”还记忆犹新。这其实就是资金流出现问题，结果导致很多行业整体陷入困境。
笔者所在的公司也多次牵扯到供应商与子供应商的资金流问题。一般都是主要供应商没法及时付钱给子供应商，子供应商拒绝交货，从而影响整条供应链的运作。公司通常的做法是给主要供应商早点付款(当然要有早期付款折扣)，或者直接付款给子供应商。
从广义上讲，生产企业的资金流问题大都与库存问题共存。而库存则与信息流息息相关(例如“牛鞭效应”中预测信息延供应链传递时失真、放大，导致供应商过量 生产、过度扩张，从而资金积压严重)。所以资金流问题往往取决于信息流。工业化国家提倡的“拿信息换库存”就是鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，以减 小“牛鞭效应”、减小库存。
对三条流的研究可以写很多本书，而且已经有很多书。仁者见仁，智者见智。众多的研究者、实业家的观点并不一定完全一致，但有一点却很一致，那就是必须以一个整体来看待物资流、信息流和资金流。这就是供应链管理。
企业循环的五大要素
许多明星企业倒闭表面是因资金流断裂, 实质是缺乏财务风险防范和现金流管理能力
- 第一要安全。有人说, 投资者首先要求的是回报, 错了投资者首先要求的是不要把老本丢掉。我们怎样保证不丢老本, 其中有个概念叫做道德风险, 也就是职业经理人的素质, 这是安全性的要求。安全性的要求是对项目本身安全的要求。比如说我们今天投入现金, 产生了资产和现金, 如果项目本身具有高风险的话, 我们就要对它的安全性提出质疑。比如说应收账款很多, 存货很多, 这就不够安全。不管赚多赚少,最关键问题是能不能安全回收现金这是非常重要的。
- 第二要值。增值就是企业的回报一定要大于企业的投资,这在国外已引入了一个非常重要的概念, 叫的概念就是要把利润减去资金成本, 是经济增加值更关注的是股东资金的机会成本。但是我们看到中国的上市公司, 的公司是负的尽管它有利润, 但大量牵涉的是股东的资产, 实际上, 它的利润都没有办法抵消它的资金成本, 说明股东投资是不划算的。因此是否真正增值, 我们必须要好好算一下。利润是设计出来的, 利润也是管理出来的, 利润也跟你的期望有关, 但不管怎样所有的投资都必须要有回报。比如说可口可乐要求它一个月的资金回报率一定要达到巧以上。
- 第三是速度。很多人对速度的理解不深刻。典型的两个例子, 一个是, 一个是沃尔玛的利润并不高, 但是能做到全球电脑界老大, 在于它的周转速度快。现在我们要转化一个观念, 原来规模是关键, 长虹当年取胜, 就是因为它有规模。但现在要的是速度, 这个速度又表现在我们可以节约成本, 当我们毛利趋于平均化, 当我们不是所有的产品都能和人家做的不一样, 当产品趋于雷同化的时候, 取决于谁能更快周转例如为什么我们中国很多的超市最后都输掉最关键的是它们没有学到沃尔玛经营的精髓—速度。在上个世纪年代末的时候, 美国有一家叫凯尔玛的, 它比沃尔玛规模大一倍, 毛利率比它高一倍, 它是的毛利率, 沃尔玛只有的毛利率, 但是凯尔玛最终没有像沃尔玛成为世界强的第一位, 很关键是来自沃尔玛的速度。
- 第四是顺畅。企业循环中的节点很多。如果在这种状态下, 加工链越长的, 覆盖的区域越宽, 那么加工形态节点越多的企业管理就越难。如果我们不能解决运作中顺畅的问题,那么每一道环节上的消耗就很大, 就会直接影响盈利。原来我们提倡流水线生产, 但现在全球性的加工趋势又回归到传统, 比如佳能。佳能现在效率最高的还是产业工人, 他们自己能从头到尾组装一台复印机。原来我们认为流水线更专业化但流水线把节点拉得太长。顺畅是个非常重要的问题。我们看到有些行业做得很辛苦,资金流转不过来导致了新资金不断注入进去, 才能帮助企业完成下一个循环。或者又因为企业发展速度过猛, 导致企业循环回笼的资金不能支撑下一步的规模扩张, 这时候又要注入新的资金。
- 第五是变现性。中国企业家一定要从重视销售额转化为重视现金利润。销售额在起初扩充的时候非常重要, 销售额要上升, 但是到了一定时候还不能回归到利润的需求时, 那么企业一定会出现造血功能不足, 再加上目前融资手段的缺陷, 就会出现种种问题。所以我们第一要从重视销售转成重视利润第二要从重视利润转为重视销售现金利润。例如企业赚万元, 能不能收到万元的利润呢不能。因此在这种情况下, 如果不遵从资产的变现性, 不重视资产的变现性, 就会把企业拖死, 所以我们管理者的辨析性不好就会让企业走入痛苦。我们可以看到很多行业, 比如电缆行业,新疆的特变电工做变压器, 都曾碰到过类似问题。企业有多少资金流, 规模越大, 资金越大, 特别是做生产资料型的, 企业的变现速度又形成了企业非常重要的经营关键。
物流管理的涵义
物流一词的概念最初起源于美国，经过70多年的发展，物流被定义为物品从供应地向接收地的实体流动过程。企业运作中的物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力，来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其它各种形式传遍整个企业，然后这种信息被提炼成具体的制造和采购计划，材料和半成品经过生产过程的增值，最终以产成品的方式转移给客户。一个企业的物流是企业一种综合的努力，其目的在于帮助企业按最低的总成本创造客户价值。
物流管理就是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。在供应链管理中，物流涉及从供应商流向客户的物理产品流，以及产品返回、服务、再循环和最后处理的反向流。
物流管理有狭义和广义两方面的含义。狭义的物流管理是指对物质的采购、运输、配送、储备等活动的管理，是企业之间的一种物质流通的管理。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现在人们通常所说的供应链管理，国外也有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。
物流管理的目标主要是指快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。
引用“企业集团资金流管理与增值”
大连中远船务成功上线韩国现代造船管理集成系统
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驻辽记者 陈莹 通讯员 官雄杰 宝巍 中国水运报 更新时间：2008-4-7
本报讯 近日，中远船务集团引进并大力推行的韩国现代造船管理集成系统（以下简称CIMS系统）在大连中远船务正式上线运行，大连中远船务作为中远船务集团系统内首家成功上线运行CIMS系统的修造船企业，必将借助CIMS系统这个国际先进的造船管理工具，快速提升企业造船管理能力，为企业实现修造并举的发展愿景提供了又一平台。
大连中远船务成功上线的CIMS系统是由韩国杰奥公司在吸收日、韩现代造船管理模式的基础上开发出来的一种集成造船管理软件系统，它不仅有助于大连中远船务科学测评和平衡造船生产能力，而且有助于大连中远船务建立适应准时制造的物资管理体系；推进设计、物资、生产管理一体化，实现均衡有序的节拍生产，快速 提升大连中远船务造船效率和管理水平。该系统率先在大连中远船务正式上线运行，不仅为中远船务集团全面推行CIMS系统打下了良好基础，也标志着中远船务 集团在打造现代造船企业的进程中又向前迈出了坚实而重要的一步。
在CIMS系统的上线推进上，大连中远船务依靠高效科学的决策和中远船务集团CIMS项目组全体员工的拼搏，创下了世界瞩目的速度纪录：同类软件在国内其他企业完成上线运行需要８－１０个月，在韩国至少也要６个月的情况下，仅用４个月就率先在大连中远船务实现了正式上线运行。
造船管理精细化
1. 什么是精细化管理
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。
2. 造船管理精细化
全球从事造船的国家实施管理精细化做得最好的是日本，其次是韩国，也就是世界造船强国的两个国家，充分说明了造船管理精细化是造船企业的必经之路，也是想做造船强国的必经之路。
在韩国造船界从90世纪初就开始大量引入日本退休的造船专家到韩国船厂任职，带入了日本造船管理的思想，多家造船厂联合发起由韩国船舶行业协会为主导的造船信息化标准研究课题，形成了造船管理信息化的标准，积累了造船管理的方式及经验。基于管理模式开发了一批造船管理系统来服务于造船生产管理，比较有影响力且被我国上海外高桥造船有限公司（简称：外高桥）采用的韩拿造船管理系统。
外高桥采用该系统主要是引进其管理模式和精细化管理的方法以及如何收集、规范、分析造船管理过程中的数据的经验。
而南通中远川崎是走的合资的办法引进了日本川崎的管理模式和方法，上述两家造船企业的精细化管理带来的效益在国内造船界是比较成功的。
3. 精细化我们能做什么？
我们江苏公司在基建项目上投资是空前的，厂区和产能规划也较为先进，有了先进的基础设施和设备，给我们迈向优秀的造船企业目标解决了重要资源瓶颈，另外来看也是我们最大压力。以人来做比喻，基础设施和设备是我们的骨架和血肉，管理是灵魂，好的管理才能最大限度地发挥出设施和设备的能力，所以我们只有实施精细化管理来提升竞争力，才能确保我们的造船目标。
管理精细化的基础是管理规范化，管理规范化是企业管理的基本功课，我们现在所处的阶段是管理规范化阶段。
所谓管理规范化，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的，也就是大家常说的长效机制。
先建立管理规范化领导小组，制定工作界面，确定公司的主要业务流程及部门分工，从计划体系、产前保障体系、工厂物流导向入手，通过计划体系统领全局。
建立管理规范化实施小组，由领导小组组长牵头，在规范化领导小组的指导下，负责公司基本制度、作业程序、图表报表、CI规范的编制，落实规范化领导小组的意图。这一环是长期的运作，类似于国外的流程再造小组，是企业迈向成功的基石，是企业创新的动力。
再建立高效的信息系统来支撑、落实规范化的准则，加速企业的信息流传，打破信息孤岛，提高企业运作的效率。
4. 夯实基础是优秀的保障
le="text-indent: 35.4pt; line-height: 150%; text-align: left;">在开创百年中海，千秋伟业的目标是卓越公司的标志，而我们要走向卓越先得优秀，优秀的企业才能走向卓越。精细化管理是我们永恒的追求，我们当务之急是完成生产订单和基建项目，但是还得要下苦心留出时间做好流程的建立、改造，不然部门间的沟通无法正常进行，导致产前保障不力，直影响生产效益，就进入恶性PCDA循环，要通过领导班子的力量来跳出恶性PCDA循环进入良性的PCDA循环。